„Organisationen bestehen nicht aus Menschen.“
Dieser Satz ist kontraintuitiv. Denn natürlich arbeiten Menschen in Organisationen. Der Organisationssoziologe Niklas Luhmann wollte mit dieser Irritation auf etwas anderes aufmerksam machen:
Organisationen bestehen nicht aus Menschen – sondern aus Kommunikation.
Und in Organisationen dreht sich diese Kommunikation vor allem um eines:
Entscheidungen.
Organisationen entstehen durch Entscheidungen
Wenn wir über Zuständigkeiten sprechen, Freigaben einholen oder Beschlüsse festhalten, passiert genau das:
Es wird kommuniziert, was als entschieden gilt – und woran weitere Entscheidungen anschließen können.
Organisationen reproduzieren sich deshalb über Entscheidungen.
Oder zugespitzt formuliert:
Organisationen sind Netzwerke anschlussfähiger Entscheidungen.
Warum Entscheidungen oft nicht dort entstehen, wo das Wissen sitzt
Das erklärt auch ein Phänomen, das viele Führungskräfte kennen:
Entscheidungen entstehen in Organisationen oft nicht dort, wo das Wissen sitzt –
sondern dort, wo die Strukturen es erlauben.
Und genau hier wird es in komplexen Situationen interessant.
Wenn alte Entscheidungslogiken auf neue Situationen treffen
Organisationen entscheiden fast immer auf Grundlage früherer Entscheidungen:
- Regeln
- Rollen
- Prozesse
- Zuständigkeiten
Das schafft Stabilität.
Und gleichzeitig kann es dazu führen, dass neue Situationen mit alten Entscheidungslogiken beantwortet werden.
Dann entstehen typische Muster:
- Entscheidungen werden vertagt
- Sie werden weitergereicht
- Oder sie werden stark abgesichert
Nicht unbedingt, weil Menschen unsicher sind.
Sondern weil Organisationen Stabilität schützen.
Typische Reaktionen auf Unsicherheit
In solchen Situationen greifen viele Organisationen reflexartig zu zwei Instrumenten:
- mehr Hierarchie
- klarere Verantwortlichkeitsmodelle wie RACI
Beides hat seinen Platz – vor allem in stabilen, planbaren Umgebungen.
Aber in komplexen Situationen zeigt sich ein strukturelles Problem:
Komplexität folgt selten der Logik von Organigrammen.
- Information ist verteilt
- Probleme schneiden durch mehrere Bereiche
- Wissen entsteht oft erst im Prozess
Das strukturelle Paradox von Entscheidungen
Dann passiert etwas Paradoxes:
Die Person mit der formalen Entscheidungskompetenz hat nicht unbedingt das beste Wissen.
Und die Person oder das Team mit dem besten Wissen hat nicht unbedingt die Entscheidungskompetenz.
- Das Ergebnis sind typische Schleifen:
- Abstimmungen.
- Absicherungen.
- Zusätzliche Gremien.
Entscheidungsräume statt nur Zuständigkeiten
Systemisch betrachtet liegt die eigentliche Herausforderung deshalb nicht nur in der Zuweisung von Verantwortung,
sondern in der Gestaltung von Entscheidungsräumen.
Organisationen, die in komplexen Situationen handlungsfähig bleiben, entwickeln oft andere Prinzipien:
- Entscheidungen näher am Wissen treffen
- temporäre Entscheidungsräume schaffen
- Annahmen explizit machen
- Ergebnisse gemeinsam reflektieren
