Rollenentwicklung unter KI

Rollen definieren sich durch Klassen von Aufgaben, für deren Erfüllung Kompetenzen erforderlich sind. Wenn die KI Kompetenzen erwirbt, mit denen sie Aufgaben erfüllen kann, werden Rollen ausgehöhlt. Viele Organisationen spüren das bereits: Teilprozesse werden für KI analysiert, neue Fachanwendungen bringen KI-Komponenten mit, und offen bleibt, was das für die Menschen in diesen Prozessen bedeutet. 

Fragt man, welche Kompetenzen der Mensch neben der KI braucht, bekommt man meist eine Liste mit Begriffen wie Kreativität, Empathie und kritischem Denken. Jeder dieser Begriffe hat seine Berechtigung. Einer solchen Liste fehlt aber ein Ordnungsprinzip, und ein Personalentwicklungskonzept lässt sich aus ihr nicht ableiten. 

Mit der Rollenentwicklung unter KI sehen Sie, welche Aufgaben Ihrer Rollen die KI übernehmen kann, welche nur in Kooperation mit dem Menschen gelingen und welche Kompetenzen Ihre Mitarbeitenden aufbauen müssen.

Gängige Kompetenzmodelle sind eindimensional, meist rein fachlich oder rein sozial. Eine fachliche Kompetenz erzeugt aber nur dann Wirkung, wenn sie mit einer sozialen Kompetenz verbunden ist. Unser Modell hat deshalb zwei Achsen mit je fünf Stufen. 

Die fachliche Achse beschreibt, wie weit eine Aufgabe über das Bestehende hinausgeht: 

1. Kontextfreie Kompetenz. Sie umfasst Basiswissen, das in jeder Organisation gleich ist. 
2. Kontextbezogene Kompetenz. Sie ergänzt dieses Wissen um die Systeme, Kunden, Prozesse und Ausnahmen Ihrer Organisation. 
3. Kontextbezogene Exploitationskompetenz. Sie macht das Bestehende im gegebenen Rahmen besser. 
4. Kontextbezogene Explorationskompetenz. Sie sucht das Neue im eigenen Kontext, ohne den Rahmen zu verlassen. 
5. Innovationskompetenz. Sie bringt etwas in die Welt, das es so nicht gab, und setzt einen neuen Rahmen. 

Die soziale Achse beschreibt, wie wirkmächtig ein Akteur handelt: 

1. Fremdbestimmung. Der Akteur handelt auf Anweisung. 
2. Kontextbezogene Selbstbestimmung. Der Akteur entscheidet innerhalb eines Rahmens selbst und setzt sich eigene Ziele. 
3. Soziale Integration. Der Akteur ist Teil des Systems und trägt seine Werte mit. 
4. Soziale Identifikation. Der Akteur hat die Werte nach kritischer Reflexion als eigene angenommen. 
5. Disruptionskompetenz. Der Akteur kann das soziale System verwerfen und neu aufsetzen.

Die KI handelt immer fremdbestimmt. Allein wirken kann sie deshalb nur in den Feldern der untersten Zeile, in denen kontextfreies und kontextbezogenes Wissen auf Anweisung angewendet wird. Im Grenzland daneben gelingt ihr die Verbesserung des Bestehenden, solange „besser“ eine eindeutige Antwort hat. Wo eine Abwägung verantwortet werden muss, endet ihre Reichweite. Exploration und Innovation sind unter Fremdbestimmung für niemanden erreichbar, für die Maschine ebenso wenig wie für den Menschen. 

In allen anderen Feldern wirkt die KI nur in Kooperation mit dem Menschen, und ihr Anteil nimmt nach oben und nach rechts ab. Weil heute viele Tätigkeiten in den Feldern links unten liegen, erscheint die KI übermächtig. Für die Rollen folgt daraus eine Bewegung in den sozialen Raum: Menschen setzen Ziele, bestimmen die Mittel und verantworten Abwägungen. 

1  Aufgabeninventur 

Gemeinsam mit Ihnen wählen wir zwei bis drei Schlüsselrollen aus. Wir erheben ihre Aufgaben aus vorhandenen Beschreibungen, in Interviews, durch kurze Arbeitsbeobachtungen und bei Bedarf über unsere Kollaborationsplattform Howspace. Die Aufgaben bündeln wir zu Klassen. 

2  Verortung 

In einem Workshop verorten die Rolleninhaberinnen und Rolleninhaber ihre Aufgaben gemeinsam mit uns im Kompetenzmodell. An jeder Stelle, an der ein Mensch ein Ergebnis der KI freigibt, prüfen wir zusätzlich, ob er die Freigabe verweigern darf und ob er das Wissen hat, um zu prüfen. Fehlt beides, quittiert er nur. 

3  Zielprofil 

Aus der Verortung entsteht für jede Rolle ein Rollenprofil. Gemeinsam mit HR und Fachbereich legen Sie fest, welche Aufgaben die Rolle abgibt, welche sie hinzugewinnt und wohin sie sich entwickeln soll. Daraus leiten wir die Kompetenzlücken und Entwicklungspfade ab. 

4  Dynamisierung 

Die KI entwickelt sich weiter. Genau so, wie es früher bereits falsch war, die Digitalisierung mit der Einführung einer neuen Software als beendet zu betrachten, ist es falsch, die Organisation nach einem initialen Aufwand in der Rollenfindung einzufrieren. Wir schaffen mit Ihnen Strukturen, die Rollenveränderungen zulassen. 

Impuls 

In einem Vortrag oder Workshop stellen wir das Kompetenzmodell vor. Ihr Leitungskreis, Ihre HR-Abteilung oder Ihre Führungskräfte gewinnen ein Ordnungsprinzip für Kompetenzen in der Arbeit mit KI und verorten ihre eigene Arbeit darin. 

Rollenanalyse 

In vier bis sechs Wochen analysieren wir zwei bis drei Schlüsselrollen, zeigen ihre KI-Anteile und erarbeiten mit Ihnen Zielprofile und Entwicklungspfade. Die Rollenanalyse ist ein Festpreisangebot. 

Rollen- und Kompetenzarchitektur 

Wir begleiten Sie dabei, Rollen neu zu beschreiben, Prüfaufgaben mit echtem Entscheidungsrecht zu gestalten und ein Personalentwicklungskonzept aufzubauen. Die Interessenvertretung beziehen wir von Anfang an ein. 

Führungskräfteentwicklung 

Führungskräfte entscheiden im Alltag, ob ihre Teams auf Anweisung arbeiten oder eigene Entscheidungsräume erhalten. In einem Modul unseres Leadership-Programms oder in einer eigenen Reihe arbeiten wir mit ihnen daran, der KI und dem Team Ziele zu setzen, Verantwortung zu halten und Rollen zu entwickeln. 

Diese Bausteine können 

• einzeln gebucht werden. 
• aufeinander aufbauend als Gesamtprozess durchgeführt werden. 
• in einen laufenden Veränderungs- oder Personalentwicklungsprozess eingebunden werden.

• Erst die Kompetenz, dann die Rolle | Wir beginnen bei den Aufgaben und ihren Kompetenzen. Die Rolle leiten wir daraus ab. 
• Ordnung statt Liste | Wir arbeiten mit einem Modell, das menschliche Kompetenzen und die Kompetenzen der KI strukturiert übereinanderlegt. 
• Entlasten, nicht entkernen | Automatisierung soll Menschen entlasten. Wir gestalten Rollen so, dass nach dem Wegfall von Aufgaben eine anspruchsvolle Arbeit bleibt. 
• Verantwortung bleibt beim Menschen | KI kann Verantwortung nicht tragen. Jede Prüfung braucht einen Menschen, der sie tatsächlich verweigern kann. 
• Beteiligung | Die Menschen in den Rollen verorten ihre Arbeit selbst, und die Interessenvertretung ist von Anfang an dabei. 
• Aus eigener Praxis | Unser Modell ist im Sparring mit einem eigenen KI-System entstanden, das sich selbst darin eingeordnet hat. 

Jede Organisation, die KI einsetzt, verändert sich auf drei Ebenen. Die KI reicht immer weiter in die Abläufe, und mit ihr verändern sich die Rollen der Menschen. Beides braucht Spielregeln, die sich die Organisation selbst gibt. Die KI-Standortbestimmung betrachtet die Organisation und ihre Prozesse. Die Rollenentwicklung unter KI betrachtet die Menschen und ihre Rollen. Governance und Compliance unter KI betrachtet die Regeln, nach denen Menschen und KI zusammenarbeiten. „Ins Tun kommen“ verbindet die drei Blickwinkel in der Praxis: Ein Team baut mit uns einen eigenen KI-Kern und bringt einen ersten Prozess in den Betrieb. Jedes Angebot steht für sich, und jedes kann der Einstieg sein. 

Ein Kompetenzmodell, das zeigt, wo wir das Spielfeld nicht der KI überlassen dürfen —Newsletter „Aufgeklärtes Management“, August 2026.